ĐỔI MỚI DỊCH VỤ THÔNG TIN - THƯ VIỆN TẠI CÁC THƯ VIỆN ĐẠI HỌC VIỆT NAM TRƯỚC YÊU CẦU CHUYỂN ĐỔI SỐ

TS. Bùi Thu Hằng

Giám đốc Trung tâm Thông tin - Thư viện và Bảo tàng

Trường Đại học KHXH&NV - Đại học Quốc gia TP.HCM

_____________________________

Tóm tắt: Trong bối cảnh giáo dục đại học Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuyển đổi số toàn diện, dịch vụ thông tin - thư viện đóng vai trò then chốt trong việc hỗ trợ đào tạo, nghiên cứu khoa học và đổi mới sáng tạo. Bài viết kế thừa và phát triển từ các nghiên cứu trước đây về đổi mới dịch vụ thông tin - thư viện tại các thư viện thuộc hệ thống thư viện Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quá trình đổi mới dịch vụ thông tin - thư viện tại các thư viện đại học được khảo sát; Đồng thời mở rộng phân tích bức tranh chung của hệ thống thư viện đại học Việt Nam; Từ đó, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và tính bền vững của dịch vụ thông tin - thư viện tại các thư viện đại học trong kỷ nguyên số.

1. Mở đầu

Trong hệ sinh thái giáo dục đại học (ĐH) hiện đại, thư viện không chỉ là nơi lưu trữ tri thức mà còn là trung tâm cung cấp dịch vụ học thuật, hỗ trợ giảng dạy, nghiên cứu và đổi mới sáng tạo. Quyết định số 206/QĐ-TTg (2021) của Thủ tướng Chính phủ về “Chương trình chuyển đổi số ngành thư viện đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” xác định rõ yêu cầu “đa dạng hóa các dịch vụ thư viện trên nền tảng số” - một định hướng chiến lược cho toàn ngành. Tuy nhiên, tiến trình đổi mới dịch vụ thông tin - thư viện (DVTTTV) tại nhiều trường ĐH vẫn chưa đồng đều, bị chi phối bởi các yếu tố: cơ sở hạ tầng, năng lực nhân sự, văn hóa tổ chức và cơ chế quản trị. Từ thực tiễn đổi mới DVTTTV tại một số thư viện thuộc hệ thống thư viện ĐH Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh (ĐHQG TP.HCM) giai đoạn 2018 - 2023, tham luận tiếp cận lại vấn đề dưới góc nhìn nghiên cứu chính sách và quản trị dịch vụ, nhằm chỉ ra:

(1) Thực trạng đổi mới DVTTTV tại thư viện đại học trong bối cảnh chuyển đổi số;

(2) Xác định năng lực nội tại và các yếu tố môi trường tác động đến đổi mới DVTTTV tại các thư viện ĐH;

(3) Đề xuất mô hình và giải pháp hướng đến phát triển thư viện ĐH trở thành trung tâm tri thức số, góp phần thúc đẩy giáo dục ĐH và đổi mới sáng tạo quốc gia.

2. Thực trạng đổi mới dịch vụ thông tin - thư viện tại các trường đại học

2.1. Xu hướng đổi mới dịch vụ thông tin - thư viện trong giáo dục đại học

Trên thế giới, thư viện ĐH đã chuyển đổi mạnh mẽ từ mô hình “kho tài liệu” sang “trung tâm học tập và nghiên cứu thông minh”. Các dịch vụ truyền thống (mượn - trả - tra cứu) dần được thay thế bởi dịch vụ hiện đại, có giá trị gia tăng (value-added services) như:

- Quản lý dữ liệu nghiên cứu (Research Data Management - RDM);

- Tư vấn xuất bản và trích dẫn học thuật (Bibliometric & Publishing Advisory);

- Không gian học tập sáng tạo (Makerspace, Learning Commons);

- Dịch vụ cá nhân hóa dựa trên phân tích hành vi người dùng (AI-driven Personalized Service).

Ở Việt Nam, các thư viện ĐH lớn trong hệ thống ĐHQG TP.HCM, ĐHQG Hà Nội, ĐH Kinh tế TP.HCM, ĐH Kinh tế Quốc dân, Trường ĐH Tôn Đức Thắng, ĐH Đà Nẵng, Trường ĐH VinUni, v.v... đã đầu tư mạnh cho các hệ thống phần mềm quản lý tích hợp (ILS, EDS, OpenAthens, Bibliotheca, DSpace, KoHa…), mở rộng truy cập tài nguyên điện tử và từng bước ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong các dịch vụ phục vụ người sử dụng.

2.2. Kết quả nổi bật tại một số thư viện thành viên hệ thống ĐHQG TP.HCM

Từ kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả Lê Huệ Hương, Bùi Loan Thùy và Bùi Thu Hằng (2024), 04 thư viện thành viên hệ thống Thư viện ĐHQG TP.HCM được khảo sát bao gồm: Trường ĐH Khoa học Xã hội và Nhân văn (USSH); Trường ĐH Khoa học Tự nhiên (HCMUS); Trường ĐH Bách khoa (HCMUT); Trường ĐH Kinh tế - Luật (UEL) đã đạt được một số thành tựu quan trọng, cụ thể:

Nhìn chung, trong 04 mức độ của sự thay đổi xét từ thấp đến cao như: cải tiến, đổi mới, cải cách và cách mạng thì các DVTTTV của 04 thư viện tại ĐHQG TP.HCM đang đạt mức “cải tiến” và các hoạt động được duy trì liên tục hàng năm. Song vẫn cần tiếp tục chuẩn hóa quy trình và mở rộng sang các dịch vụ học thuật nâng cao để nâng thành mức độ “đổi mới”.

Theo đánh giá của các nhà quản lý tại những thư viện được khảo sát cho thấy, nguyên nhân dẫn đến việc cần phải đổi mới DVTTTV là do tác động to lớn của công nghệ mới nổi đối với DVTTTV; Đồng thời nhận thức rõ xu hướng phát triển dịch vụ hiện đại gắn với nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của người dùng. Các nguyên nhân chính thúc đẩy sự đổi mới được ghi nhận gồm:

- Nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học phù hợp với chiến lược phát triển giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn 2030 của các trường ĐH;

- Đáp ứng yêu cầu kiểm định chất lượng và xếp hạng ĐH trong nước và quốc tế;

- Thực hiện chủ trương chuyển đổi số quốc gia và tiêu chuẩn giáo dục ĐH hiện đại;

- Đặc biệt, đáp ứng kỳ vọng của người học - yếu tố được xem là trung tâm của sự đổi mới.

3. Đánh giá chung về thực trạng đổi mới dịch vụ thông tin - thư viện tại một số thư viện thuộc hệ thống thư viện ĐHQG TP.HCM

Các nhà quản lý thư viện ĐH được khảo sát tại 04 thư viện nêu trên đều cho rằng kỳ vọng về đổi mới DVTTTV hiện vẫn chưa được đáp ứng trọn vẹn. Chủ yếu do sự phụ thuộc vào điều kiện chung của nhà trường và hạn chế trong việc chủ động chuẩn bị nguồn lực. Từ những thành công và hạn chế về đổi mới DVTTTV của các thư viện ĐH này, có thể rút ra một số nhận định về thực trạng đổi mới DVTTTV ở các thư viện theo mô hình SWOT như sau:

Yếu tố	Nội dung phân tích
Strengths (Điểm mạnh)	- Nguồn lực học thuật phong phú, gắn với môi trường ĐH nghiên cứu.
	- Đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, tâm huyết với nghề.
	- Có chiến lược chuyển đổi số ngành thư viện cấp quốc gia (QĐ 206/QĐ-TTg); - Chiến lược chuyển đổi số cấp trường trong đó có hoạt động thư viện.
	- Hệ thống cơ sở dữ liệu điện tử đang ngày càng mở rộng.
Weaknesses (Điểm yếu)	- Hạn chế về ngân sách đầu tư, phụ thuộc vào cơ chế tự chủ ĐH.
	- Nguồn nhân lực: Kỹ năng công nghệ thông tin (CNTT), dữ liệu và tiếng Anh của nhân viên thư viện còn chưa đồng đều; thiếu chuyên viên phân tích dữ liệu, truyền thông số; Thiếu chính sách đãi ngộ để thu hút nhân lực công nghệ.
	- Quy trình quản lý dịch vụ chưa linh hoạt, còn hành chính hóa.
	- Nguồn lực tài chính: Kinh phí đầu tư thiết bị, bản quyền phần mềm, tài nguyên điện tử còn phụ thuộc ngân sách nhà trường.
	- Văn hóa đổi mới: Một bộ phận nhân viên vẫn duy trì thói quen làm việc truyền thống, e ngại thay đổi.
	- Thiếu công cụ đo lường hiệu quả và hài lòng người dùng.
	- Hợp tác nội bộ: Chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa thư viện - giảng viên - sinh viên - các phòng ban trong truyền thông dịch vụ.
Opportunities (Cơ hội)	- Chính phủ và Bộ Giáo dục và Đào tạo khuyến khích đổi mới, chuyển đổi số toàn diện trong giáo dục.
	- Các công nghệ mới (AI, Big Data, IoT, VR/AR) tạo điều kiện cho cá nhân hóa dịch vụ.
	- Hợp tác quốc tế ngày càng rộng (IFLA, AUNILO, CONSAL).
Threats (Thách thức)	- Tốc độ thay đổi công nghệ nhanh khiến đầu tư dễ lỗi thời.
	- Rủi ro an ninh mạng và quản trị dữ liệu cá nhân.
	- Sự cạnh tranh của các nền tảng học tập mở (MOOCs, Open Access).
	- Áp lực hội nhập và chuẩn hóa quốc tế ngày càng cao.

Phân tích SWOT cho thấy, để duy trì năng lực cạnh tranh và vai trò trung tâm học thuật, hệ thống thư viện ĐHQG TP.HCM nói riêng và các thư viện ĐH Việt Nam nói chung cần tận dụng cơ hội chuyển đổi số để khắc phục điểm yếu nội tại, đặc biệt là yếu tố nhân lực và quản trị dữ liệu.

4. Một số đề xuất đổi mới dịch vụ thông tin - thư viện tại thư viện đại học Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số

4.1. Xây dựng chiến lược đổi mới dịch vụ thông tin – thư viện theo mô hình ba trụ cột

Một số nghiên cứu quốc tế điển hình như: Nghiên cứu của Otike và cộng sự (2022) chỉ rõ rằng các thư viện học thuật cần “định hướng chiến lược hướng tới đổi mới, tận dụng công nghệ và tái thiết kế dịch vụ” để thích ứng. Nghiên cứu của Pellack (2022) trong “Đổi mới trong thư viện học thuật” nhấn mạnh: “Sự đổi mới trong các thư viện học thuật đòi hỏi phải đồng thời chú trọng đến con người, quy trình và công nghệ” - tức là không chỉ công nghệ mà cả nhân lực và quy trình dịch vụ. Nghiên cứu của L. Liu và W. Liu (2023) về “Sự tham gia của các thư viện đại học vào khoa học mở (Open Science)” đã phân tích rằng: Thư viện đang chuyển đổi để hỗ trợ khoa học mở - đòi hỏi sự đổi mới ở dịch vụ và công nghệ, đồng thời cần nhân lực có năng lực mới.

Từ các nghiên cứu quốc tế nêu trên, có thể đưa ra mô hình ba trụ cột trong đổi mới DVTTTV gồm: (1) Đổi mới công nghệ (Technology Innovation); (2) Đổi mới dịch vụ (Service Innovation); (3) Đổi mới nguồn nhân lực (Human Innovation). Cụ thể:

(1) Đổi mới công nghệ: liên quan tới hạ tầng kỹ thuật, phần mềm quản lý, dữ liệu lớn, truy cập số, trí tuệ nhân tạo, điện toán đám mây, điển hình như:

- Đầu tư vào hạ tầng số: ví dụ hệ thống quản lý tài nguyên số, xác thực người dùng, dữ liệu lớn;

- Cập nhật công nghệ mới: AI, machine learning, Chatbots, IoT trong thư viện. Nghiên cứu của Das và Islam (2021) đã hệ thống lại các ứng dụng AI/ML trong thư viện học thuật;

- Chiến lược công nghệ phải “ở lại” lâu dài, có khả năng mở rộng và cập nhật - tránh đầu tư rồi lỗi thời;

- Xây dựng “Hệ thống thư viện trên nền tảng điện toán đám mây” tích hợp tra cứu - mượn trả - dữ liệu nghiên cứu; sử dụng phân tích từ AI để hiểu hành vi người dùng; phát triển API mở để kết nối với hệ sinh thái trường ĐH.

(2) Đổi mới dịch vụ: liên quan tới mô hình dịch vụ người dùng, trải nghiệm người dùng, dịch vụ giá trị gia tăng, không gian học tập - nghiên cứu mới, điển hình như:

- Thiết kế lại trải nghiệm người dùng: từ kho tài liệu sang trung tâm hỗ trợ học tập/ nghiên cứu, tư vấn xuất bản, quản lý dữ liệu nghiên cứu. Theo O’Donnell (2021), thư viện cần chuyển đổi thành “nơi khơi mở cơ hội và tiềm năng học thuật” nơi người dùng sáng tạo tri thức;

- Dịch vụ cá nhân hóa, đa kênh: trực tuyến, di động, tích hợp với LMS/trường học;

- Không gian học tập linh hoạt: thư viện trở thành không gian học tập chung, không gian đổi mới sáng tạo, hỗ trợ nhóm, hỗ trợ dự án;

- Phát triển nhóm dịch vụ hỗ trợ nghiên cứu (bao gồm dữ liệu - trích dẫn - xuất bản) cho các khoa; tổ chức các buổi tập huấn kỹ năng thông tin định kỳ cho sinh viên năm đầu; cấu trúc dịch vụ 24/7 qua nền tảng số.

(3) Đổi mới nguồn nhân lực: liên quan tới phát triển năng lực nhân viên thư viện, văn hóa đổi mới, kỹ năng dữ liệu và số, mô hình lãnh đạo đổi mới, hợp tác liên khoa/phòng, điển hình như:

- Đào tạo nhân viên thư viện để chuyển từ vai trò “giữ sách” sang “đối tác học thuật”: có các kỹ năng dữ liệu, phân tích, tư vấn và truyền thông số;

- Văn hóa tổ chức khuyến khích thử nghiệm, sáng kiến, phản hồi người dùng. Theo Pellack (2022) nhấn mạnh “con người là nhân tố quyết định trong đổi mới”;

- Lãnh đạo thư viện cần có tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng về đổi mới DVTTTV. Nghiên cứu của Jantz và Ronald (2017) cho thấy, tầm quan trọng của tầm nhìn lãnh đạo thư viện cần rõ ràng và cụ thể. Đồng thời xây dựng Khung năng lực thư viện số (digital library competencies); thiết lập nhóm thay đổi DVTTTV mang tính “tiên phong” nội bộ; có cơ chế thưởng sáng kiến cho cán bộ thư viện thực hiện việc đổi mới dịch vụ.

Việc xây dựng chiến lược theo ba trụ cột này giúp thư viện ĐH vừa tiếp cận cách thức đổi mới một cách toàn diện, vừa đảm bảo tính thực thi và bền vững.

- Chiến lược hiệu quả là khi ba trụ cột này tương hỗ: công nghệ mới nhưng nếu nhân lực không sẵn sàng sẽ không sử dụng hiệu quả; dịch vụ mới nhưng nếu không có công nghệ hỗ trợ thì không triển khai được; nhân lực tốt nhưng nếu không có chiến lược dịch vụ rõ ràng sẽ thiếu định hướng;

- Triển khai công nghệ Chatbot phục vụ mượn trả và tra cứu thông tin (dịch vụ); yêu cầu nhân viên được đào tạo về quản lý Chatbot và phân tích dữ liệu người dùng;

- Trong bối cảnh Việt Nam: thư viện ĐH cần đặt mục tiêu chiến lược từ 3 đến 5 năm (ví dụ: “Trở thành trung tâm hỗ trợ nghiên cứu và học tập số của trường đến 2028”) và phân bổ ngân sách - nhân lực - công nghệ theo mô hình ba trụ cột.

4.2. Nhận diện rủi ro và biện pháp khắc phục

- Rủi ro: đầu tư công nghệ lớn nhưng thiếu nhân lực; dịch vụ mới nhưng người dùng không chấp nhận; nhân lực được đào tạo nhưng không có công nghệ hỗ trợ;

- Biện pháp khắc phục: xây dựng lộ trình triển khai từng bước, thí điểm, đánh giá trước khi mở rộng; kết hợp KPI cho từng trụ cột (ví dụ: % nhân viên được đào tạo, % dịch vụ mới được sử dụng, thời gian chờ mượn trả giảm…); thiết lập cơ chế phản hồi người dùng và cải tiến liên tục.

4.3. Tương thích với bối cảnh chuyển đổi số và thư viện đại học Việt Nam

- Trong bối cảnh chuyển đổi số toàn diện của ngành giáo dục và thư viện, mô hình ba trụ cột giúp thư viện ĐH Việt Nam có bản đồ hành động rõ ràng;

- Cần đặt trọng tâm vào dịch vụ hỗ trợ nghiên cứu và học tập số - phù hợp với xu hướng quốc tế (Open Science, dữ liệu nghiên cứu) như nghiên cứu Liu và cộng sự (2023) đã nêu về vai trò thư viện trong khoa học mở.

- Cần chú ý tới nguồn lực cụ thể (nhân lực, tài chính, công nghệ) và bối cảnh đặc thù (ngân sách, cơ chế tự chủ, hợp tác liên trường). Mô hình ba trụ cột là khung linh hoạt để thích ứng với điều kiện thực tế.

4.4. Chính sách quản trị và hợp tác

(a) Nguyên tắc quản trị: gắn chiến lược thư viện với chiến lược đại học

- Căn chỉnh chiến lược (strategic alignment). Thư viện cần một khung quản trị cho phép đặt mục tiêu dịch vụ, chỉ số đo lường và danh mục đầu tư công nghệ “ăn khớp” với ưu tiên học thuật của nhà trường (nghiên cứu, STEM, chuyển đổi số). Nghiên cứu D. Cooper và cộng sự (2022) chỉ ra các mô hình căn chỉnh hiệu quả gồm: Hội đồng tư vấn giảng viên, tham gia vào quy trình chiến lược cấp trường và các cơ chế đồng quản trị cho các chương trình dữ liệu/nghiên cứu;

- Minh bạch và trách nhiệm giải trình. IFLA khuyến nghị vận dụng các chuẩn mực quản trị tốt cho thư viện: minh bạch chính sách, tham vấn bên liên quan, trách nhiệm giải trình kết quả công. Đây là cơ sở để huy động nguồn lực xã hội hóa và đối tác quốc tế.

- Bên cạnh đó, thư viện trình (1) Bản đồ căn chỉnh chiến lược từ 3 đến 5 năm; (2) Thành lập Hội đồng tư vấn học thuật cho các mảng: Dữ liệu nghiên cứu, Truy cập mở, Năng lực thông tin; (3) Công bố Bảng điều khiển KPI 6 tháng 1 lần (truy cập, mức hài lòng, thời gian phản hồi…) theo chuẩn ARL.

(b) Chính sách mở và truyền thông học thuật

- Chính sách truy cập mở (Open Access - OA). OA cần được thể chế hóa bằng chính sách cấp trường để tối đa hóa tác động nghiên cứu, đồng thời kích hoạt hợp tác liên đơn vị (thư viện - phòng quản lý khoa học và công nghệ – viện/trung tâm). SPARC (2012) - Liên minh Xuất bản Học thuật và Nguồn lực Hàn lâm - đã cung cấp bộ công cụ xây dựng chính sách, vận động và triển khai trong trường;

- Tổ chức kho tài liệu số nội sinh (Institutional Repository - IR) và khả năng liên thông. SPARC nêu rõ IR là phần mở rộng sứ mệnh ĐH, phát huy mạnh khi tạo được mạng lưới liên thông. Nghĩa là, nên ưu tiên tiêu chuẩn siêu dữ liệu, OAI-PMH, ORCID và liên thông chỉ mục quốc gia/khu vực;

- Quản lý dữ liệu nghiên cứu (RDM). ARL chỉ ra rằng, để RDM bền vững, cần đồng thời bảo đảm hạ tầng, nhân sự, trách nhiệm giải trình và hoạch định hợp tác là điều kiện quyết định (đồng thiết kế với viện/trung tâm, CNTT, pháp chế);

- Ban hành Bộ chính sách học thuật mở gồm: (a) Loại hình tài liệu được phép truy cập mở: bài báo, luận án, bài giảng, (b) Chính sách dữ liệu - yêu cầu nộp kế hoạch DMP và lưu trữ tại IR/RDM của trường, (c) Quy chuẩn siêu dữ liệu và nhận diện (ORCID/RAiD).

(c) Chính sách hợp tác liên trường/liên vùng/liên quốc gia

- Mua chung - dùng chung tài nguyên thông qua liên hiệp (consortia) vẫn là mô hình tác động mạnh nhất tới chia sẻ tài nguyên và tối ưu chi phí, theo bằng chứng thực nghiệm;

- Hợp tác về khoa học mở. Chiến lược của LIBER giai đoạn 2018–2022 và 2023–2027 đã xác định thư viện ĐH là “trung tâm tin cậy, gắn kết và hợp tác đa cấp” để thúc đẩy khoa học mở (OA, RDM, năng lực số, hạ tầng mở);

- Ưu tiên hợp tác dữ liệu nghiên cứu. ARL (2023) khuyến nghị xây mạng lưới đối tác RDM ở cấp liên hiệp (consortial partnerships) để chia sẻ chuyên gia, chương trình đào tạo và bộ công cụ, giảm chi phí đơn lẻ;

- Vận dụng: (1) Hình thành việc mua - dùng chung CSDL dưới dạng Liên hiệp thư viện ĐH vùng, đàm phán với nhà xuất bản giấy phép một cửa; (2) Lập Trung tâm năng lực RDM liên hiệp (đào tạo về Kế hoạch quản lý dữ liệu nghiên cứu - Data Management Plan, tổ chức kho dữ liệu, tư vấn pháp lý); (3) Ký MoU chia sẻ siêu dữ liệu/đồng bộ IR để tăng khả năng khám phá khu vực.

(d) Cấu trúc tổ chức và cơ chế phối hợp

- Cấu trúc đồng quản trị: các thư viện nghiên cứu mạnh thường có nhóm/ban đồng quản trị với viện/trung tâm để điều phối chương trình ưu tiên (ví dụ STEM, số hóa), có nhóm công tác liên phòng và lịch họp định kỳ. Theo khảo sát ARL (2023) ghi nhận mô hình này giúp tăng tính đáp ứng và tốc độ ra quyết định;

- Chuẩn hóa vai trò đối tác: với từng khoa/bộ môn, xác lập gói dịch vụ (đào tạo kỹ năng thông tin, tư vấn xuất bản, hỗ trợ dữ liệu) và KPI đi kèm. Khuyến nghị của ARL (2022) về vấn đề “Quan hệ đối tác” nhấn mạnh sự cam kết nguồn lực trong việc duy trì mối quan hệ liên ngành;

- Vận dụng: Thiết kế Ma trận RACI cho hợp tác (RDM/OA/IR): Thư viện (R/A), Phòng CNTT (C), Phòng Khoa học công nghệ/Pháp chế (C/I), Khoa/Bộ môn (R/C), Ban Giám hiệu (A).

(e) Khung năng lực và phát triển đội ngũ cho hợp tác bền vững

- Về năng lực hợp tác mở, LIBER (2022) và ARL (2023) đều nhấn mạnh kỹ năng dữ liệu, quản trị dự án liên ngành, truyền thông khoa học, và hiểu biết pháp lý (bản quyền/giấy phép mở) là lõi năng lực của thư viện trong kỷ nguyên khoa học mở.

- Học liệu và công cụ triển khai. Bộ công cụ OA/Truyền thông học thuật của ACRL (2025) cung cấp tài nguyên mở để đào tạo nhân viên và đối tác trong trường (workshop, checklist, mẫu chính sách).

- Vận dụng: Xây khung năng lực thư viện số (competency framework) gắn lộ trình nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ, yêu cầu bắt buộc có chứng chỉ ngắn hạn về OA/RDM/bản quyền cho các vị trí tuyến đầu hợp tác.

(f) Cơ chế tài chính và bền vững

- Đa dạng hóa nguồn thu: phí dịch vụ giá trị gia tăng (Trắc lượng thư mục, đào tạo dữ liệu, gói RDM cho đề tài), tài trợ/ đề án, đồng tài trợ với viện/trung tâm cho hạ tầng chung. LIBER (2018) khuyến khích cách tiếp cận “nền tảng - dịch vụ” để duy trì tính bền vững các nguồn lực.

- Đầu tư theo vòng đời: ARL (2023) khuyến cáo hoạch định chi phí vòng đời dịch vụ (con người - hạ tầng - bảo trì - đánh giá) đối với RDM/OA để tránh “đổi mới một lần rồi bỏ”.

Tóm lại, chính sách quản trị hiệu quả phải căn chỉnh chiến lược - minh bạch - có trách nhiệm giải trình; còn hợp tác hiệu quả phải dựa trên liên hiệp thư viện, chính sách OA/IR/RDM mở, cấu trúc đồng quản trị rõ ràng, khung năng lực chung và tài chính bền vững. Những khuyến nghị này đều đã được ghi nhận trong các khung chiến lược và thực hành của ARL và LIBER, cũng như hướng dẫn của IFLA và có thể áp dụng có chọn lọc cho bối cảnh thư viện ĐH tại Việt Nam.

4.5. Tính tất yếu và bền vững của đổi mới dịch vụ thông tin - thư viện

Trong bối cảnh thư viện ĐH đặt dưới áp lực của chuyển đổi số, thay đổi hành vi người dùng và môi trường giáo dục - nghiên cứu đang dịch chuyển mạnh mẽ. Việc đổi mới DVTTTV thực sự là tất yếu để duy trì vai trò, vị thế và chức năng của thư viện. Đồng thời, phải đảm bảo yếu tố bền vững để hoạt động đổi mới không chỉ là phong trào mà trở thành thực tiễn ổn định, lâu dài.

- Tính tất yếu của đổi mới dịch vụ thông tin - thư viện:

+ Thư viện ĐH ngày nay không còn chỉ giữ vai trò truyền thống như kho lưu trữ, nơi mượn trả sách, mà được kỳ vọng trở thành trung tâm hỗ trợ học tập - nghiên cứu, hỗ trợ dữ liệu nghiên cứu (research data), hỗ trợ xuất bản học thuật, tham gia vào môi trường học tập số và hợp tác liên môn. Nếu thư viện không đổi mới sẽ dễ bị “tụt lại phía sau” trong hệ thống giáo dục ĐH hiện đại;

+ Nguồn lực công nghệ và hành vi người dùng thay đổi nhanh: người dùng mong chờ truy cập tức thời, dịch vụ cá nhân hóa, hỗ trợ trực tuyến. Theo khảo sát của Tribelhorn (2023) cho thấy, người dùng trong thư viện học thuật ngày càng nhận thức về “thư viện bền vững đến môi trường số hóa, xanh”.

+ Môi trường bên ngoài: yêu cầu từ Chính phủ, từ trường ĐH về chuyển đổi số, từ cộng đồng học thuật về truy cập mở, từ xã hội về phát triển bền vững, tất cả đặt thư viện vào vị thế phải thích nghi. Nghiên cứu của Tribelhorn, S. (2025) nhấn mạnh rằng, hành trình hướng tới bền vững không còn là tùy chọn mà là “sự tiến hóa tất yếu” đối với thư viện học thuật. Vì vậy, đổi mới DVTTTV không chỉ đơn thuần nâng cấp kỹ thuật mà là yêu cầu chiến lược sống còn.

- Yếu tố bền vững trong đổi mới Dịch vụ thông tin - thư viện

- “Bền vững” ở đây bao gồm nhiều khía cạnh: kinh tế (sustainable finance), xã hội - văn hóa (social equity, user community), công nghệ (sustainable ICT), môi trường (green library). Nghiên cứu Kamińska và cộng sự (2022) chỉ ra rằng, các nghiên cứu về “Phát triển bền vững trong lĩnh vực TTTV” đang tăng lên và tập trung vào các yếu tố như CNTT và truyền thông (ICT), thông tin, xây dựng xanh, quản trị dữ liệu và văn hóa thông tin. Điển hình trong nghiên cứu Moreno và cộng sự (2023) về quản lý thư viện đã phân loại tính bền vững thư viện theo 04 chủ đề chính: Công trình xanh, Ứng dụng ICT, Các mô hình đánh giá, Thực hành bền vững;

- Nếu dịch vụ thư viện chỉ đổi mới một lần rồi “đóng lại” mà không có cơ chế hiện đại hóa liên tục, đo lường hiệu quả và thích ứng với môi trường thay đổi, thì “đổi mới” sẽ mất tác dụng. Do đó, bền vững phải được thiết kế ngay từ đầu như một phần của chiến lược.

Chính vì vậy, khi các thư viện ĐH thực hiện đổi mới dịch vụ, cần xem đổi mới không phải là mục tiêu cuối cùng, mà là quá trình liên tục nhằm duy trì và phát triển vai trò thư viện trong hệ sinh thái học thuật. Tính bền vững cần đảm bảo: các khoản đầu tư (vào công nghệ, nhân lực, quy trình) được sử dụng hiệu quả, mang lại giá trị lâu dài; dịch vụ được thiết kế từ người dùng, với phân tích dữ liệu và đánh giá định kỳ. Điều này giúp thư viện duy trì khả năng thích ứng và đổi mới liên tục.

Ngoài ra, yếu tố văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng: nếu nhân viên thư viện và các bộ phận liên quan không chia sẻ tư duy đổi mới, phát triển bền vững, thì các sáng kiến dễ bị trì trệ. Trong nghiên cứu của Jankowska (2010) về “Thách thức về phát triển bền vững đối với các thư viện học thuật” - tác giả cảnh báo rằng: “nhiều yếu tố khác nhau đang đe dọa tính bền vững của các thư viện học thuật”. Nếu chỉ tập trung vào đầu tư kỹ thuật mà bỏ qua yếu tố về nhân lực, chiến lược và hợp tác.

Cuối cùng, nếu thư viện ĐH đổi mới, phát triển bền vững sẽ đóng vai trò như trung tâm tri thức số và đổi mới sáng tạo, không chỉ phục vụ đắc lực cho trường ĐH, mà còn góp phần vào phát triển cộng đồng và xã hội tri thức. Theo nghiên cứu của ARL (2025) khẳng định: để thư viện bền vững cần “định vị nó như một chất xúc tác hàng đầu cho sự thay đổi tích cực… và bảo đảm giá trị bền vững lâu dài của chúng.”

4.6. Một số đề xuất ứng dụng trong bối cảnh thư viện đại học Việt Nam

Có thể nói, đổi mới DVTTTV là tất yếu trong thời đại số và theo yêu cầu đổi mới giáo dục ĐH tại Việt Nam. Để đổi mới hoạt động này thực sự hiệu quả, cần đảm bảo bền vững về nhiều yếu tố: công nghệ, xã hội, kinh tế và môi trường. Thư viện ĐH ở Việt Nam nếu chỉ đổi mới một lần rồi dừng lại sẽ thiếu động lực và khả năng cạnh tranh. Ngược lại, khi xem đổi mới như một quá trình gắn liền với văn hóa, chiến lược và đo lường, thư viện ĐH Việt Nam sẽ vững mạnh hơn và đóng vai trò chủ đạo hơn trong môi trường học thuật. Cụ thể:

- Đổi mới dịch vụ phải được xây dựng trong một khung chiến lược có tính liên tục và đo lường, với KPI rõ ràng cho dài hạn (từ 3 đến 5 năm) - chẳng hạn: mức độ hài lòng người dùng, tỷ lệ truy cập tài nguyên số, thời gian phản hồi dịch vụ, lượng dữ liệu được thư viện hỗ trợ cho nghiên cứu;

- Chú trọng đào tạo nhân lực hướng tới “dịch vụ bền vững”: kỹ năng dữ liệu, phân tích hành vi người dùng, truyền thông số, quản trị thay đổi;

- Ưu tiên đầu tư công nghệ và quy trình có khả năng mở rộng và cập nhật: ví dụ chọn phần mềm mã mở, xây dựng hạ tầng đám mây, sử dụng dữ liệu hành vi người dùng để tối ưu hóa dịch vụ;

- Kết hợp dịch vụ thư viện với các mục tiêu phát triển bền vững của trường và xã hội: thư viện nên có vai trò lan tỏa văn hóa đọc, truy cập mở, hỗ trợ nghiên cứu về phát triển bền vững. Từ đó nâng cao giá trị xã hội và chiến lược của thư viện.

Kết luận

Đổi mới DVTTTV là quá trình dài hạn, đòi hỏi sự kết hợp giữa tư duy quản trị hiện đại, năng lực công nghệ và tinh thần học hỏi liên tục. Kinh nghiệm từ một số thư viện thành viên hệ thống thư viện ĐHQG TP.HCM cho thấy, khi nhà quản lý giữ vai trò “người truyền cảm hứng đổi mới”, nhân viên và người dùng sẽ cùng nhau kiến tạo một môi trường học thuật năng động hơn. Vì vậy, giai đoạn 2026-2030 các thư viện ĐH ở Việt Nam cần tập trung vào ba mục tiêu trọng tâm: Chuyển đổi toàn diện sang thư viện số thông minh; Tăng cường năng lực nghiên cứu và hỗ trợ xuất bản học thuật; Phát triển dịch vụ bền vững, lấy người dùng làm trung tâm.

Tóm lại, với nền tảng chiến lược đúng đắn và sự hợp tác liên ngành, thư viện ĐH Việt Nam hoàn toàn có thể trở thành trung tâm tri thức số hóa, góp phần thúc đẩy giáo dục ĐH và đổi mới sáng tạo quốc gia./.

Tài liệu tham khảo

1. ACRL (2025). Scholarly Communication Toolkit: Open Access Policies & Publishing. Retrieved from https://acrl.libguides.com/scholcomm/toolkit/openaccess?utm

2. ARL (2022). Research Data Services Partnerships. Retrieved from https://www.arl.org/wp-content/uploads/2022/01/2022.01.13-research-data-services-partnerships.pdf?utm_source

3. ARL (2023). Observations on Research Libraries’ Alignment with Institutional STEM Priorities. Retrieved from https://www.arl.org/wp-content/uploads/2023/05/2023.05.24-observations-on-research-libraries-alignment-with-institutional-stem-priorities.pdf?utm

4. Che, E. N., Njiraine, D., Makori, E. O. (2022). Impact of Library Consortia on Resource Sharing in Academic Libraries. Library Philosophy and Practice. Retrieved from https://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=14219&context=libphilprac&utm

5. Chính phủ (2021). Quyết định số 206/QĐ-TTg ngày 11/02/2021 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Chương trình chuyển đổi số ngành thư viện đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”.

6. D. Cooper, C. B. Hill, R.C., Schonfeld (2022). Aligning the Research Library to Organizational Strategy. Retrieved from https://www.arl.org/wp-content/uploads/2022/04/ARL-CARL-SR-Report-Aligning-the-Research-Library-to-Organizational-Strategy-04122022-1.pdf?utm.com

7. Das, R.K., & Islam, M.S. (2021). Application of Artificial Intelligence and Machine Learning in Libraries: A Systematic Review. Retrieved from https://arxiv.org/pdf/2112.04573

8. IFLA (2018). Libraries and Good Governance (brief) & Statement on Libraries and Open and Good Governance. Retrieved from https://www.ifla.org/wp-content/uploads/2019/05/assets/hq/topics/libraries-development/documents/libraries_and_good_governance_brief.pdf?utm_.com

9. Jankowska & Marcum, W. J. (2010). Sustainability Challenge for Academic Libraries: Planning for the Future. Retrieved from https://crl.acrl.org/index.php/crl/article/viewFile/16069/17515?utm

10. Jantz, Ronald. (2017). Vision, innovation, and leadership in research libraries. Library & Information Science Research. 39. 234-241. 10.1016/j.lisr.2017.07.006.

11. Kamińska, A. M., Opaliński, Ł., & Wyciślik, Ł. (2022). The Landscapes of Sustainability in the Library and Information Science: Systematic Literature Review. Sustainability, 14(1), 441. https://doi.org/10.3390/su14010441. Retrieved from https://www.mdpi.com/2071-1050/14/1/441

12. L. G. Pellack (2022). Academic Library Innovation: A Selective Review. Library Leadership Management. 36(3), 1-19. Retrieved from https://dr.lib.iastate.edu/server/api/core/bitstreams/997d15fc-5ff5-4173-94b6-f17dc0842f34/content?utm_source.com

13. L. Liu & W. Liu. (2023). The engagement of academic libraries in open science: A systematic review, The Journal of Academic Librarianship, 49(3). Retrieved from https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0099133323000502)

14. Le Hue Huong, Bui Loan Thuy, Bui Thu Hang (2024). Innovating library information service activities at the libraries of member universities of the National University in Ho Chi Minh City, Vietnam. “Innovations in the Social Sciences and Humanities the 3rd 2024 (The 3rd ISSH 2024)”, (p.571-581).

15. LIBER. (2018). Research Libraries Powering Sustainable Knowledge in the Digital Age. Retrieved from https://libereurope.eu/wp-content/uploads/2020/12/May2017Mail_LIBER-Strategy-2018-2022.pdf?utm

16. LIBER. (2022). Strategy 2023-2027 (Framework) & Strategy 2018–2022. Retrieved from https://libereurope.eu/wp-content/uploads/2022/01/Aug22_LIBER_Strategy_2023-2027_Framework_Approved_July22.pdf?utm

17. Moreno, Edinei & Dutra, Ademar & Junges, Ivone & Mussi, Clarissa. (2023). Addressing sustainability in the context of library management: international literature review. RDBCI Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação. 20.

18. ODonnell, P., & Anderson, L. (2021). The University Library: Places for Possibility. New Review of Academic Librarianship, 28(3), 232–255. https://doi.org/10.1080/13614533.2021.1906718

19. Otike F. & Barát, A.H. P. Kiszl. (2022). Innovation strategies in academic libraries using business entrepreneurial theories: Analysis of competing values framework and disruptive innovation theory. The Journal of Academic Librarianship, 48 (4), 102537. Retrieved from https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0099133322000532?via%3Dihub

20. Sarah K. Tribelhorn. (2023). Preliminary Investigation of Sustainability Awareness and Activities among Academic Libraries in the United States, The Journal of Academic Librarianship,

21. SPARC (2012). Institutional Repository Guide/Checklist & Open Access Factsheet. Retrieved from https://sparcopen.org/wp-content/uploads/2016/01/SPARC-Open-Access-Factsheet.pdf?utm_.com

22. SPARC. (2002). SPARC Institutional Repository Checklist & Resource Guide. Retrieved from https://sparcopen.org/wp-content/uploads/2016/01/IR_Guide__Checklist_v1_0.pdf?utm

23. Tribelhorn, S. (2025). The Vital Role of Sustainability in Academic Libraries, The Journal of Academic Librarianship, 49(3). Retrieved from https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S009913332200177X?utm

< Prev		Next >